Tanulmányok

Minden héten új tanulmány - megnézem az összeset >>

 

43. Minőségirányítási formák

Nagy különbségek figyelhetők meg az átfogó minőségirányítási modellek palettáján. Az Amerikai Minőségügyi Szervezet (ASQ) Megállapítások 2013 című felmérése helyzetjelentést ad a legelterjedtebb rendszerek piacon belüli részesedéseiből és a szektorok – ipari, szolgáltató - között megfigyelhető eltérésekről. Lássuk, a 22 ország 2000 vállalatát érintő kutatás milyen irányt mutat a hatékonyság és a minőség javítására.

A siker titka?

A tartósan tekintélyes bevételeket produkáló cégek élete manapság elképzelhetetlen valamely minőségirányítási keret nélkül. A 10 milliárd dollár feletti éves bevétellel rendelkező vállalatok jelentősen nagyobb mennyiségű belső és külső képzést tartanak minőségügyben dolgozóiknak, mint a kisebb nyereségeket felmutatni képes szervezetek. Jobb üzleti eredményekhez elengedhetetlen a cégek profilja szerint megszervezett minőségirányítás.


Mit tanulhatunk a nagyoktól? Mely szisztémák a legnépszerűbbek manapság?

A nagy szervezetek a Lean, a Sigma Six és az ISO szabványok rendszereit preferálják. A tanulmány adatai bizonyítják az ISO szerinti minőségmenedzsment magas részarányú elterjedtségét. Az ipari vállalatok 78%-a, a szolgáltató szervezetek 52%-a használ ISO szerinti minőségirányítási modellt. Az ASQ felmérése kimutatja, hogy az 1 millió dollár feletti bevétellel rendelkező cégek minőségirányítási rendszerei jelentős arányban ISO alapúak. Csehországban a cégek 83%, Indiában 62%, az USA-ban 60% a részesedés. Még a legalacsonyabb részarányú Finnországban is a cégek 56%-a integrálja működésébe valamelyik ISO szabványt. A tanulmány szerint a legtöbb minőségügyi képzést tartó Németországban – a vállalatok 82% tart általános minőségügyi tréningeket - a szervezetek 77%-a tart ISO-nak megfelelő képzést a vezető munkatársainak. A jelentést olvasva azt is megtudhatjuk, hogy az ausztrál cégek 11%-a semmilyen minőségirányítási képzést nem szervez munkavállalói részére.


Mit mutat az ipar?
Az ipari szféra még mindig élen jár a munkafolyamatok precíz megszervezésében. A jelentés rávilágít, hogy az ipari szektor szereplői jóval nagyobb részarányban használnak valamilyen integrált irányítási rendszert, mint a szolgáltatói szegmensben. Ezen felül a két ágazat minőségügyi jellemzői között a legszembetűnőbb különbségek az oktatások és továbbképzések területén vannak. Egy szolgáltató iparban elhelyezkedett munkavállaló lényegesen kevesebb és eltérő jellegű minőségügyi képzésen vesz részt, mint egy az iparban elhelyezkedett munkatárs. Dolgozóiknak megközelítőleg kétszer annyi Lean és Sigam Six tréninget tartanak az ipari cégek, mint a szolgáltatói vállalatok. Továbbá 30%-kal több az ISO és controlling oktatások száma is.


Miben segíthet nekünk a jó példa?
A kérdőívekkel felmért és kiértékelt közel 2000 vállalat példái sokat segíthetnek a minőségirányítási szisztémák továbbfejlesztéséhez. A feldolgozott adatokat látva emelkedhet a felhasználói hajlandóság a munkafolyamatok modell szerinti szervezésére, valamit a meglévő irányítási kereteket tovább lehet optimalizálni, így támogatva a tökéletesebb üzleti eredmények elérését. A fenti adatokat publikáló tanulmány csupán első része egy 3 részesre tervezett jelentés sorozatnak. A projekt további részei is a vállaltok minőségirányítási lehetőségeivel foglalkoznak. A kutatás eredményei ingyenesen hozzáférhetőek.

42. KINYOMTATOD A MAILEKET? TÉNYLEG? MÉG MINDIG?

"Meglehetősen kaotikus képet mutat a dokumentumok kezelése a nagyvállalatoknál. Van, ahol megvalósulni látszik a papírmentes iroda, de sok esetben alig van különbség a mai, és a múlt századi iratkezelési módszerekhez képest. Tanulság: ideje belépni az új évezredbe! Különös kettősség jellemzi a nagyvállalatok iratkezelését: sétáló dossziék, az országot körbeutazó levelek, pazarló bürokrácia az egyik oldalon, megvalósult papírmentes iroda a másikon." - Írja a Haszon.hu.

Ez is kiderül a Quattrosoft Kft kutatásából, melyet nagyvállalati IT igazgatók körében végzett. „A megkérdezett cégek közel felénél még mindig az irodán belüli személyes kézbesítés dívik, éppen úgy, mint a múlt században” - ad hangot megdöbbenésének Tresch András a Quattrosoft Kft. ügyvezetője, digitális üzleti szakértő. A vállalatok 58 százalékánál telephelyenként, míg 37 százalékuknál országosan van központi postabontás. A megkérdezettek 26 százaléka számolt be arról, hogy még mindig személyes nyomtatás, borítékolás, feladás történik. „Szinte burleszkbe illő, hogy egyes cégeknél, ha rossz címre érkezik egy levél, egyszerűen nagyobb borítékban teszik és újra feladják. Ezek a sétáló dossziék, melyek óriási költségen bolyonganak a vállalat telephelyei között” – mondta Tresch András a Haszon.hu-nak.

Ne nyomtassa ki: ha-ha-ha... Hiába a figyelmeztetés az emailek végén, hogy semmiképpen ne nyomtassuk, a válaszadók 21 százalékánál még mindig ki kell nyomtatni irattározási céllal az elektronikus üzeneteket. A javuló tendencia azért megfigyelhető, hiszen a nagyvállalatok 84 százaléka tisztán elektromos ügyintézést valósít meg. Van ahol még divat a cégen belüli levelezés A belső kommunikáció hasonlóan múlt századi képet mutat. A nagyvállalatok 32 százalékánál ugyanis az asztalon heverő, kinyomtatott papírlappal üzennek egymásnak a kollégák. Ez a mindennapi gyakorlat nemcsak régimódi, de pazarló is - mutat rá Tresch András. A válaszadók 37 százaléka csak kivételes ügyekben, például a panaszkezelés esetén választja ezt a megoldást. Jó hír, hogy a megkérdezettek 47 százalékánál már minden belső ügyintézés elektronikusan történik. A mobil applikáció mellett jól megfér a fax is A válaszadók 89 százaléka használ postai levelet az ügyfélkommunikáció során. Emailt minden válaszadó, telefonos call centert 84 százalékuk alkalmaz. Fax aránya még mindig egész magas, 53 százalék. Web alapú ügyfélkommunikáció a válaszadók 53 százalékánál van, mobil applikációt a 58 százalék használ az ügyfelekkel való kommunikáció során. Az egy ügyféllel különböző csatornákon történt üzenetváltásokat a válaszadók 37 százaléka egy ügykezelő rendszerben kapcsolja össze. Az ügyintézők 26 százaléka közvetlen információcserével oldja meg a problémát, papír alapú dossziét 16 százalékuk vezet.

„Ez utóbbi két módszer pont ilyenkor, a nyári szabadságolások során okozhatnak sok gondot: nem tudni mi hol van, kinek mit, mikorra kell megcsinálni. Mindennek az eredménye a határidők csúszása lehet. Nem is beszélve arról, mennyi felesleges energia és plusz költség papírokból és emlékezetből összebogarászni más ügyének a elintézéséhez szükséges adatokat és információkat” – mondta Tresch András a Haszon.hu-n közölt cikkében.

 

41. FREDERICK WINSLOW TAYLOR - A TUDOMÁNYOS IRÁNYÍTÁS NÉGY ALAPELVE

Frederick Winslow Taylor nevével talán már találkozott az olvasó, az ő nevéhez kötődik többek között a tudományos irányítás négy alapelve. Lássuk most, hogy mit értett a nyersvas, a lapátolás tudománya és a kőműves kifejezéseken, és hogyan állította ezeket a produktivitás szolgálatába.
Taylor rájött, hogy a legbanálisabb, legegyszerűbb munkafolyamat is hatékonyabbá tehető, ha alaposan, logikusan meg van tervezve és be van vezetve. Felismerte, hogy az általa kifejlesztett tudományos alapú megközelítés jobb munkaeredményeket produkál, mint a hagyományos „csináld, ahogy tudod” elmélet.
Bemutatunk néhány idő-mozgás tanulmányt, amelyeket Taylor dolgozott ki:

Nyersvas
Ha a munkások - tegyük fel - 12 és fél tonna nyersvasat mozgattak meg egy nap alatt, és arra lettek volna ösztönözve, hogy ezt a mennyiséget növeljék meg 47 és fél tonnára, a dolgozók valószínűleg kifáradtak volna néhány óra elteltével, és nem sikerült volna elérniük a kijelölt célt. Bár a kísérletek elején a vezetőség kikísérletezte és kidolgozta az optimális pihenési és emelési idők váltakozását, ezáltal a munkások teljesítették a napi 47 és fél tonnát fáradtság nélkül, nem mindegyikük volt erre képes fizikailag, csak megközelítőleg a nyolcaduk. Ez vezetett ahhoz a felismeréshez, hogy minden munkát a dolgozók kapacitásához mérten kell beosztani, mindenkit olyan jellegű feladatokra kell beosztani, amelyekben a legjobban teljesítenek. Ez adja tulajdonképpen a mai értelemben vett HR alapjait, és a minőségcélok elérésének is fontos eleme.

A lapátolás tudománya
Kísérletei során Taylor rájött, hogy egy munkás átlagosan 21 fontnyi súlyt (leggyakrabban a saját maga által hozott) lapátjával felemelni. Arra a következtetésre jutott, hogy a különböző anyagok és a „lapátolnivaló” eltéréseihez igazodva olyan lapátot kell kifejleszteni, ami erre a súlyra van optimalizálva. Amikor az új lapátokat a munkások rendelkezésére bocsátották, az eredmény magáért beszélt: 3-4-szer nőtt a produktivitás, a munkások is béremeléssel lettek jutalmazva, és nem kellett többé saját, „otthoni” lapátjaikat használni.  

Kőműves
Stopperrel mérték egy munkás „téglafektetési” mozdulatsorának idejét, és az eredmények alkalmazásával optimalizálták azt, a folyamathoz szükséges mozdulatok csökkentésével. Ez szintén a gyorsaságot segítette elő.
Látható, hogy minden esetben az ésszerűség alapján érdemes végiggondolni a folyamatokat, az ISO 9001 sem teszi ezt másképp. Az ISO szabványok követelményei is a józan paraszti ész által diktált elvárásokat alkalmazzák előírásaikban.

 

40. MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS KÉT HÉT ALATT

A Framework Hungary Kft. nemrég készített egy felmérést, amelynek célja a szabványokról és a minőségirányításról kialakult általános vélekedés megismerése volt. A válaszadók véleménye tükrözi, hogy az irányítási rendszerek meglétének megítélése kettős: az egyik oldal szerint szabályozott, pozitív és fejlődőképes struktúrát teremt, de vannak, akiknek csak túlbonyolított szabályozást és sok-sok felesleges adminisztrációt jelent - derül ki a kutatásból. Mi állhat e kettősség háttérben?

2008-ban, amikor a gazdasági válság kirobbant, cégek jelentős része nem tartott többé igényt már megszerzett ISO tanúsítványára: van olyan tanúsító cég, ahol az ügyfélállomány 60 százaléka adta vissza tanúsítványát. Ez azzal magyarázható, hogy sok esetben egy cég nem tapasztalja meg az irányítási rendszer előnyeit és hasznosságát, amelynek oka egyértelműen a nem megfelelő kialakítás illetve működtetés.
A felmérésre válaszolók közel 30 százaléka egészségügyi dolgozó volt, több mint 50 százalékuk pénzügyi, kereskedelemi, gyártási területen működő szakember. Zömmel egy pozitív, szabályozott rendszerként határozták meg a minőségirányítást, amely világos előírásokat tartalmaz a folyamatok összehangolt végzésére, csökkenti a költségeket, átlátható munkavégzést és szervezeti struktúrát teremt, valamint segít elérni a cég gazdasági és stratégiai céljait.

A hatékonyság a lényeg, nem a papír
Azonban nem mindenki elégedett: az ISO-ról a válaszadók 19 százaléka nyilatkozott negatívan, válaszaikból kiderül, hogy a lassú működés és elhúzódó feladatmegoldás, a túlbonyolított szabályzat és adminisztráció, valamint a visszatérő hibák megjelenése a három leggyakoribb probléma, amit egy rosszul kialakított és működtetett rendszerben tapasztalnak. „Ez egy létező jelenség, sokaknak a felesleges plusz adminisztráció jut eszükbe, holott egy irányítási rendszer szerinti működést élhetően és eredményesen is ki lehet alakítani. Azoknál a cégeknél viszont, ahol ez nem így történt, célszerű átgondolni és újraértelmezni a rosszul szabályozott területeket.” - véleményezi a Framework Hungary Kft. vezető tanácsadója a felmérésben tapasztaltakat.
Egy cégnek saját érdeke, hogy hatékony irányítási rendszerrel, a nemzetközi minőségi alapelveknek megfelelően működjön, és mikor eljön az a pont, hogy erről hivatalos elismerésre, tanúsítványra lesz szüksége, annak megszerzése ne okozzon gondot. Ennek oka lehet egy pályázati feltételnek való megfelelés, környezetvédelmi, energetikai szabályoknak való megfelelés, betegjogi perek csökkentése vagy egyszerűen a versenyképesség fenntartása.

Ha rosszul építik ki, az egész csak kidobott pénz
A negatív tapasztalatok és a hatékonyság hiánya szinte minden esetben a kiépítés hibája, nem pedig a modellé.
A minőségirányítás során kijelölt mérföldkövek elérése, beleértve a próbaműködést is, a cég méretétől függően megfelelő időbeli ráfordítást igényel, ahogy ez alábbi ábrán is látható. A két hét alatt kialakított irányítási rendszer nem több egy gyors „lepapírozásnál”, és nem szolgál mást, csak a tanácsadó gazdasági érdekeit. Az eredmény pedig minden, csak nem minőségi. A dokumentációk villámgyors elkészítése, a rossz kialakítás, az elkötelezettség hiánya oda vezetnek, hogy pont azokkal a problémákkal fogja magát szemben találni a cég, amelyek javítására az ISO szabványokat létrehozták.
Az instant ISO kialakítás kontraproduktív, és ez az, ami káros hatással van az irányítási rendszerek megítélésére is: a rendszerkialakítás, próbaműködés a cég méretétől függ, ha komolyan vesszük és az eredményét is látni akarjuk annak, amiért a tanácsadónak pénzt adunk ki, akkor elegendő átfutási időt kell hagyni arra, hogy az egész működőképes legyen. Különben csak kidobott pénz volt.
Problémát okozhat az is, hogy sokan félreértik, rosszul integrálják a szabvány előírásait, ezek szintén eredménytelen működéshez vezethetnek.
Ahhoz, hogy előnyeit tapasztaljuk, a szabvány világos megértése, átlátása szükséges. E problémák megelőzése céljából a FrameWork Hungary Kft. szervez egy-egy napos szabványismereti tréningeket.
Egy valóban hatékony, jól működő szabvány szerinti működés kialakítása tehát időigényes feladat, de ha lelkiismeretesen és következetesen végezzük a felkészítést, akkor annak 1-3 éven belül kézzelfogható eredményekkel kell szolgálnia.

39. AZ EGÉSZSÉGÜGY MINŐSÉGMUTATÓINAK JAVÍTÁSA, ELSŐSORBAN NEM PÉNZKÉRDÉS

A Német Minőségügyi Szervezet (DGQ) egy felmérése egyértelműen bizonyítja hogy a kórházak, rehabilitációs intézmények és szociális otthonok helyzetében az egészségügyi ellátás minőségének javítása, elsősorban nem pénzkérdés. Lássuk, hogy a tanulmány milyen költségmentes fejlesztési lehetőségekre hívja fel figyelmünket!

Elégedetlenség, de miért?
A tanulmány alapján a munkatársak elégedettsége alig éri el a közepes szintet. Amivel azonban problémájuk akad, az többnyire nem hiányzó költségelemek, vagy megvásárlásra váró drága eszközök keltette feszültség. Sokkal inkább hiányolják a megfelelő vezetést, kommunikációt és motivációt. Természetesen ezek szorosan összekapcsolódó tényezők. Nem várhatunk motivációt azoktól a dolgozóktól, kiknek irányítása következetlenül folyik. A következetlen vezetés egyik példája pedig az alkalmazottakkal szembeni rossz kommunikáció. Utóbbi megmutatkozhat fontos adatok fölösleges elhallgatásában, feladatkörök tisztázatlanságában, mindenki számára transzparens fórumok támogatásának hiányában. Mindezen problémák különösebb anyagi befektetés nélkül orvosolhatóak volnának.
 
Minőségjavítás költségemelkedés nélkül?
A vezetési stílus felülvizsgálta, a transzparencia segítése, közös fórumok létrehozása, mindezek egy új diagnosztikai műszer megvásárlásához képest elhanyagolható költségelemekkel járnak. A betegek komfortérzetének javításához, ezáltal a szolgáltató versenyképességének növeléséhez mégis részben ezen tényezők fejlesztése jelentheti a megfelelő utat. A betegek közvetlenül tapasztalják a motiválatlan, rosszul koordinált munkaerőből adódó hátrányokat. Ha ezeket a problémákat sikerük kizárnunk, jobb esélyekkel lépünk fel más szolgáltatókkal szemben.
 
Minőségmenedzsment a gazdasági növekedés szolgálatában?
A kommunikációs problémák kezelése, motiváció növelése, vezetési stílus problémáinak feltérképezése szakértői segítség, „külső szem” nélkül szinte lehetetlen. A DGQ felmérésében megkérdezett német egészségügyi szolgáltatók vezetőinek 82%-a meg volt győződve arról, hogy a minőségirányítás a sikeres működésének, gazdasági eredményeinek egyik legfontosabb kulcsa.
 
Melyek a sikertényezők?
Az intézmények sikertényezői között - a felmérésben megkérdezettek véleménye szerint - élen jár a személyzet kötődése (21%), a munkatársak szakmai kompetenciája (18%) és az ügyfél orientáltság, megelégedettség (18%). Ezekhez a viszonylag alacsony költségigényű sikertényezőkhöz képest kevésbé jelentősnek ítélték az innováció (4%) és a költséggazdálkodási fegyelem (6%) szerepét.
 
Elég felismerni?
A DGQ felmérése bizonyítja a problémák felismerését, de ez természetesen nem azonos azok egyidejű megoldásával. Hiába válik nyilvánvalóvá, hogy a minőség javítása, a folyamatok optimalizálása nem anyagi kérdés, a felismeréstől hosszú út vezet a problémák megoldásáig. Azt azonban már látjuk, hogy a legdrágább műszerek megvásárlása mellett is könnyedén mutatkozhat sikertelennek az az egészségügyi szolgáltató, amely nem hajlandó energiát fektetni a kevésbé pénz, inkább energia igényes tényezők felülvizsgálatára, megszokott működési mechanizmusok újragondolására.

38. A MINŐSÉG MEGÉRI NAGYBAN IS

A Gazdasági és Üzleti Kutatások Központja (CEBR) jelentésben dolgozza fel, mennyiben járulnak hozzá a minőségmenedzsment kezdeményezések a vállalkozás, így az adott nemzetgazdaság fejlődéséhez?
A kutatásból megállapították, hogy a minőségi kezdeményezések a szervezet teljesítményére gyakorolnak is és a nemzetgazdaságra is hatást gyakorolnak: a GDP, az adóbevételek és a foglalkoztatottság változását figyelve. A minőségmenedzsment hatékony alkalmazása továbbra is hozzájárul az érintett ország gazdasági eredményeihez és gazdasági növekedéséhez. A megállapítások az Egyesült Királyságokon kívül elmondhatók más országok gazdaságára is. A minőségmenedzsment területén tett kezdeményezések hatásaihoz időre van szükség: hiszen közép- és hosszú távú megtérülésre lehet számítani.

A kutatás 120 gazdasági és üzleti egység bevonásával készült, amely során megvizsgálták a minőségügyi programok eredményeit, hogy a vállalkozások milyen ösztönöző programokat tettek a minőségmenedzsment fejlesztéséért, és milyen terveket fogalmaztak meg. A vizsgálat azt mutatja, hogy szervezeti költségek 4.8%-kal csökkentek átlagosan. A megkérdezettek 93%-a egyetértett azzal, hogy a minőségmenedzsment fontos sikertényező és konzisztensen támogatja a fejlődést. Az ügyfelek megtartását és elégedettségük javítását eredményezi. A válaszadók kétharmada nyilatkozott úgy, hogy következményeket von maga után az, ha a minőségcélokat elhanyagolják, ha  azok nem teljesülnek. Növelni kell az irányítási rendszerekbe való invesztálást, legalábbis a megkérdezettek 37% szerint, az ilyen jellegű befektetéseket, így pénzügyileg is hajlandóak ösztönözni a termelésben dolgozó teameket.

Az eredmények szerint, amennyit a szervezetek minőségmenedzsment programokra költöttek, az hatszoros árbevételt produkált, 16-szorosan térült meg a költségcsökkentésben és háromszorosan a profitban. Ezen kívül fontos megjegyezni, hogy a minőségmenedzsment nemcsak az ügyfelek, hanem a munkatársak megelégedettségét is javítja, ami szerepet játszik az értékpapírok értékemelkedéséhez is. A kutatásból kitűnik tehát, hogy a befektetések kedvező megtérüléséhez (Return on Investment, ROI) a minőségmenedzsment következetes fenntartása vezet.
Készült: a Rup Stauffer and Debra Owens: Lasting impression. Quality Progress, November 2012, pp. 24-29 alapján.

37. 8 MÓDSZER ÜGYFELEK VISSZAJELZÉSEINEK GYŰJTÉSÉRE

Napjainkban egyre nehezebb olyan lehetőségeket találni, amelyek a vállalkozások számára növekedési teret engednek. Ezért egyre inkább felértékelődnek az ügyfélkapcsolatok, hiszen az igazi értéket az az ügyfél jelenti, aki elégedett, a céggel szemben lojális és annak jó hírnevét viszi tovább. A legjobb szolgáltatások vagy termékek esetében sem biztos az, hogy kevesebb a reklamációk száma. Az elégedetlen ügyfeleknek csak 25-27%-a mondja el véleményét, tapasztalatát az adott cég munkatársainak. Folyamatos odafigyeléssel relevánsabb információt kaphat ügyfeleitől és így megfelelőbb döntéseket tud hozni az érintett területek minőségének javítására.

8 módszer, amellyel jobban megismerheti ügyfelei véleményét szolgáltatásáról, termékeiről:

1.    Ügyfélveszteség mérése: az ügyfelek elvesztésének több oka lehet, leginkább az, hogy az ár és a kapott szolgáltatás vagy termék minősége nincs összhangban egymással. Ezért az elvesztett ügyfelek véleményének megismerése is segíthet megtalálni a kiváltó okokat. Így könnyebben tudja orvosolni a problémákat, megelőzni azok ismétlődését és javítani piaci versenyhelyzetén. Az ügyfélveszteség és a versenytársak figyelemmel kísérése mutathatja, hogyan változik egy bizonyos típusú termék vagy szolgáltatás a piacon, illetve azt is, hogy milyen irányban tolódik el a piac figyelme.
2.    Ügyfél lojalitás mértéke: meglehetősen komplex feladat felmérni azt, hogy ügyfelei szeretik-e és megbíznak –e annyira termékeiben, hogy cserében hajlandók megbocsátani néhány előfordult hibát. Értékelik-e annyira szolgáltatását, hogy egy másik ajánlás ellenére sem váltanak? Számtalan módszer közül talán a legszembetűnőbb, ha megnézi azt, hogy több terméket / szolgáltatást is vásárol-e ügyfele, vagy megújította-e szolgáltatási szerződését, illetve hogy mennyire ajánlja cégét ismerőseinek.
3.    Felmérések, közvetlen ügyfélvisszajelzések: kérdőív alkalmazásánál ügyelni kell arra, hogy a kérdezés során olyan csatornát válasszunk, hogy a kapott válaszok pontosan tükrözzék a vevői igényeket. Ha elkerüli a „semleges” vagy „középszerű” kategóriákat, akkor érdemi iránymutatást kaphat a javításra nézve.
4.    Felhasználói panaszok, kéretlen visszajelzések gyűjtése: a beérkezett, konkrét panaszok kategorizálásával megtalálhatók azok a területek, folyamatok a cégen belül, amelyeken lehet javítani. Súlyozással, osztályozással meghatározható az is, hogy a visszajelzések milyen mértékben változnak az egyes intézkedéseket követően.
5.    Új ügyfél első visszajelzése: az első teljesítés után kapott információk segíthetik az újabb ügyfélkapcsolatok jobb kialakítását, a magas „kezdeti minőség” megvalósítását.
6.    Az első kapcsolattartó pont: egy erre a feladatra kijelölt osztály, vagy képzett munkatárs a legalkalmasabb lehet a vásárlói visszajelzések kezelésére és gyűjtésére. Az itt kapott információk szubjektívek, emiatt nehezebben kategorizálhatók.
7.    Harmadik fél által történő felmérés: ha nincs elegendő kapacitása arra, hogy felmérje a problémás területeket, akkor erre specializálódott cégeket is megbízhat. A kiszervezett mérés egyik előnye, hogy az ügyfelek indirekt módon bátrabban elmondhatják a problémákat.
8.    Fókuszcsoportban történő mérés: a régi és kiemelt ügyfelek véleményeinek és tapasztalatainak begyűjtése személyes találkozás alkalmával.

A kapott információkat akkor tudja igazán cége javára fordítani, ha egyrészről a módszereket úgy alkalmazza, hogy azok érdemi információt szolgáltassanak, másrészről, ha az eredményeknek megfelelően megteszi a szükséges lépéseket az érintett területek javítására.
Rendszeresen és egyszerre több módszert alkalmazva, könnyebben tudja követni a változásokat, a fogyasztói preferenciákat valamint azt, hogy a minőségirányítási rendszerében, - vagy azon kívül - alkalmazott elégedettségmérés milyen mértékben segíti az üzleti célok teljesülését.