"Egy olyan problémamegoldó módszer alkalmazását szeretném bemutatni, melyet a MARS Inc.-n belül több gyártó egységben sikerrel alkalmazzunk, többek között a Csongrád-bokrosi állateledel gyárban is. Pár éves tapasztalatot szeretnék megosztani és bemutatni, hogyan működik ez a metódus.
A cikk segítségével betekintést nyerhet a módszer metodikájába, működésébe, megismerheti milyen lépések vezetnek egy probléma végleges megoldásához, hiszen az a cél, hogy a probléma többé ne fordulhasson elő!

Kezdjük a metódus nevének elemzésével, és egy másik problémamegoldó eszköz alkalmazásával, az 5 Miérttel, még ha nem is jutunk el 5 miértig.

Miért PDCA A3 problémamegoldás?
A PDCA problémamegoldást nevezik 8 lépéses PDCA problémamegoldásnak is, a felépítéséből adódoan.
Miért PDCA? Mert Plan-Do-Check-Adjust elvet követi a módszer, ez által vezet végig a problémamegoldáson. Miért A3? Igen egyszerű oka van, azért mert A3-as méretű lapon kell, érdemes a folyamatot ábrázolni. Mi is a probléma jelentése? Az hogy, mi minősül problémának azt mindenkinek magának kell meghatározni, akár szervezeten, cégen belül. Általánosságban azonban elmondhatjuk, hogy a sztenderden kívüli dolgokat minősítjük a problémának. Termelési területen ez például lehet egy elfogadott célon felüli veszteség, célon aluli hatékonyság.

Időhorizont/Csapat
Ezt strukturált probléma megoldási módszert komolyabb, összetettebb problémákra tudjuk használni, pont ezért nem is várhatunk heteken belüli megoldásokat. Egy átlagos időhorizont lehet 3-4 hónap is, mire a problémát sikerül végelegesen megoldani. Fontos szó a végleges, mert ezzel a módszerrel megfelelő használat mellett garantálni tudjuk, hogy a felmerült problémát egyszer s mindenkorra megoldjuk.
Ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk reagálnii a probléma adta kihívásra fontos, hogy egy csapat dolgozzon a problémán, ne egy ember. Összetétel szempontjából az ideális létszám 4-6 fő. Legyen a csapattagok között, aki alaposan ismeri a területet. Legyen, aki közvetett kapcsolatban van, és legyen olyan is, aki nem ismeri a területet. Először egy felmerülő probléma ajándék, másodszorra már szégyen – mondja a japán – mivel nem sikerült megoldani elsőre.

Projekt kiválasztás / Kritériumok
Metódus alkalmazásához a problémának meg kell felelni néhány kritériumnak:
Ahhoz, hogy problémáról beszéljünk, biztosnak kell lennünk abban, hogy a sztenderdtől, a normáltól való eltérésről van szó:
-    ezért az eltérésnek ismétlődőnek kell lennie;
-    továbbá kiinduló adatokkal kell rendelkeznünk, hogy számszerűsíteni tudjuk a problémát;
-    a problémának a csapat hatáskörén belül kell lennie, hogy hatással tudjanak rá lenni, azaz változtatni tudjanak;
-    ugyanakkor a problémának a szervezet számára relevánsnak, kellően fontosnak kell lennie, hogy a megfelelő támogatást kapjon a csapat.

Az A3 felépítése/pontjai
Vessünk egy pillantást a következő ábrára és nézzük meg, hogyan is néz ki a formanyomtatvány, milyen pontokból áll.
A problémamegoldás 80%-a a probléma megértéséről szól. Ezzel a bal oldalon fogunk foglalkozni, és ennek megfelelően ez tart a legtovább a módszer alkalmazása során.

Menjünk végig minden egyes lépésen, melyek végén a problémát végleg elfelejthetjük!

1.    Probléma meghatározása, megértése, a cél meghatározása
a)    Ebben a pontban meg kell határoznunk a problémát. Egyszerűen, érthetően. Tisztának, mérhetőnek kell lennie és sztenderdtől való eltérést kell tükröznie. Oszlopdiagram a legegyszerűbb formája, de lehet más diagram vagy ábra is.
b)    Az első ponton belül szerepel a probléma megértése, mely tényekre, adatokra támaszkodjon, felhasználva a következő a kérdéseket: Hol? Hogy? Mikor? Mi? Mennyi? Hányszor? stb. Felhasználhatunk grafikonokat, képeket, rajzokat, amelyek segítségével meg tudjuk érteni és másokkal megértetni a probléma minden létét.
c)    Az utolsó pont az elsőn belül, a cél meghatározása. Megértve a problémát, ismerve a hátterét és képességeinket, lehetőségeinket meg kell kvázi becsülnünk, hogy milyen célt tudunk kitűzni, majd elérni. Ugyanúgy kell ábrázolnunk az egyszerűbb összehasonlítás érdekében, mint a probléma meghatározást, az a) pontban. Tartalmaznia kell határidőt, hogy mikorra tervezzük megoldani a problémát.

2.    Ok- és hatáselemzés
a)    Gyökér-ok elemzés
A probléma gyökér-okait szeretnénk most megtalálni, melyhez halszálka diagram, és az 5 Miért módszert alkalmazunk. Fő feladatunk megtalálni az összes lehetséges gyökér-okot, és ezekből a Pareto elv alapján kiválasztani maximum 3-at. Sokszor előfordulhat, hogy több 5M elemzésből is ugyanaz a gyökér-ok bukkan fel. Ez mindig megerősít bennünket az ok relevanciájáról. Kritikus pont, mert ha nem kiváltó gyökér-okokat találjuk meg, akkor arra nem jó akciókat fogunk hozni, így a probléma sem szűnik meg.
b)    Adatgyűjtés
A megtalált gyökér okokat most validálnunk kell. Be kell bizonyítanunk adatokkal, tényekkel, hogy tényleg gyökér okok avagy nem. Ehhez használhatunk ábrákat, képeket, grafikonokat.

3-5. Akciók
A következő 3 pont az akciók meghatározását szolgálja a feltárt gyökér okok alapján. Fontos, hogy  minden akcióhoz felelős személyt rendeljünk. Nem többet, csak akciónként egyet. Azért felel, hogy az akció megvalósuljon, nem feltétlenül az a felelőssége, hogy ő valósítsa meg. Szintén lényeges, hogy a problémamegoldó csapat tagja legyen, abból kerüljön ki.

6. Eredmények
Megvalósítás után jöhet az eredményesség bemutatása, melyet az első pontban alkalmazott vizuális formában tegyünk meg. Ugyanaz a grafikon, ábra, diagram használata esetén szemünknek, agyunknak sokkal könnyebb összevetni a különbséget, könnyebben értelmezhető lesz a végeredmény.

7. Sztenderdizáció
Ha az eredményt szeretnénk fenntarthatóvá tenni – ami egyértelmű, hiszen ez a cél – akkor rögzítenünk kell, hogy mit fogunk másképpen csinálni a jövőben. Ilyen lehet például a módosított képzés, az eredmények rendszeres ellenőrzése, a periodikus megbeszélések rendszeressége és tartalma, melyek hozzásegítenek ahhoz, hogy az eredmény hosszú távon is fenntartható legyen.

8. Elismerés
Ez a rész a csapattagok és támogatók elismeréséről szól. Nagyon fontos, hogy a munkát és az eredményeket elismerjük, továbbá kedvet csináljunk mindenkinek az ilyen problémamegoldó csapatban való részvételhez.

Csapatmegbeszélések/Monitorozás
Ahhoz, hogy a 3-4 hónapos projekt időt tartani tudjuk, fontos, hogy a csapat hetente, de legalább 2 hetente 1 napot áldozzon a munkára közösen. A köztes időkben a csapattagok önállóan dolgoznak a megbeszélésen egyeztetett feladatokon, melyek eredményeit a következő megbeszélésen bemutatják, megvitatásra előterjesztik. A motiválásában nagy szerepe van a menedzsment előtti rendszeres (heti, 2 heti) prezentálásnak, ahol az előrehaladást mutatja be a csapat. Ha szükséges, segítséget kér, eszkalál. Nem több mint 10-15 perc, mivel csak a változást kell ismertetni. A motivációt növeli, hogy a menedzsment foglalkozik a témával, ugyanakkor némi jótékony nyomást is gyakorol a csapatra, hiszen ha nincs fejlődés, azt senki sem szívesen prezentálja.

A siker zálogai
A gyakorlat alapján van néhány pont, amire kiemelten figyelni kell annak érdekében, hogy siker koronázza erőfeszítéseinket. A következőkben felsorolt okok gyakran meghiúsítják a problémamegoldást:
-    Hiányos részvétel a megbeszéléseken.
-    Elmaradt heti megbeszélések.
-    Nincs lehetőség a menedzsment előtti rendszeres prezentációra, a haladás monotorozására.
-    Erőforrások hiánya.
-    A kockázatelemzés elhagyása vagy nem megfelelő színvonala.
-    Gyenge változásmenedzsment.
-    Rosszul meghatározott probléma.
-    A felső vezetés támogatásának hiánya.

A „PDCA A3 Problémamegoldás” használata ugyanúgy egy utazás, mint maga Lean: tapasztalatgyűjtés, tanulás, fejlődés. Tanulás az elkövetett hibákból, de ne féljünk hibázni, mert ha a tökéletességre törekszünk nagyon lassan fogunk haladni.
„A jó döntések a tapasztalaton alapulnak. Honnan jön a tapasztalat? Rossz döntésekből.” (Mark Twain)
Mindenkinek javasolható a módszer alkalmazása, mert a struktúrája könnyen áttekinthetővé teszi a problémamegoldást, a lépéseket betartva sikerre vezet bennünket, de ne higgyük, hogy könnyű munka lesz. Egyszerű, de nem könnyű!"

A cikket a Magyar MinőségMagazinból idéztük