A kortárs menedzsment rendszerek jól el vannak látva minőségügyi és vezetési ismeretekkel. Az irányítási diszciplína bővülő eleméletei, eszközparkja és szakirodalma elég lehetőséget kínál a vállalati keretrendszerek korszerű kialakításához. Azonban hiába a sok eszköz, a gyakorlat azt mutatja, hogy folyamatosan, konzekvensen és innovatívan a felhasználóknak csupán töredéke alkalmazza azokat.

Ez több okra is visszavezethető, melyekről korábban már írtunk az oldalon. A tanúsítás megszerzésének külső kényszere, a minőségirányítási és egyéb rendszer felületes azonosítása a certifikációval, a belső dolgozói ellenállás, nem eléggé elhivatott vezetői kar, helytelenül, szakértelmet mellőzve kialakított vállalati szisztéma. Ezek rosszabb esetben teljesen életképtelen masszává válnak. Jobb esetben pedig csupán a felmerült hibákat kezelik. De mi a helyzet azokkal a problémákkal, amik még nem merültek fel. És mi a helyzet azokkal a folyamatokkal, melyek kielégítően működnek? Ha valami működik, akkor még nem biztos, hogy az a legoptimálisabb. A gazdasági sikerek azokat igazolták, akik az állandó fejlesztés, a munkafázisok szüntelen jobbá tételén fáradoznak szervezetük valamennyi dolgozójával. Pongyolán összefoglalva, ez a Kaizen.

A Kaizent a Toyota gyártása során fejlesztették ki. Az első fejlesztősejtek Tetsuichi Asaka és Kaouru Ishikawa tevékenységének köszönhetően születtek meg. A kifejezést a japán kai – jelentése szétszedni, változtatni – és a zen – jelentése javítani – szavak összetételével alkották meg. A Lean és TQM minőségirányítási filozófiáit egybe olvasztva jött létre egy olyan gyakorlat, mely a folyamatos fejlesztés, a hatékony problémamegoldás, a csapatmunka és szüntelen ciklikusság ötvözete. Azonban nem szabad megfeledkezni arról, hogy az előbb felsoroltaknak van egy elengedhetetlen összetevője. Valami, amit nagyon sokszor figyelmen kívül hagynak keretrendszerek működtetésénél, mivel egy idealisztikus fogalom. Ez az elkötelezettség. Ha a céges kultúrát elkötelezettség, önfeláldozás és csapatmunka jellemzi, akkor a szüntelen fejlesztés nem teherként jelentkezik a dolgozók vállán, hanem öngerjesztő vállalásként, amin mindenki önszántából, legjobb tudásával és szándékával dolgozik. Ez a sokszor emlegetett „japán csoda” igazi titka. Ezt kell átvenni a jobb minőséget elérni vágyó szervezeteknek. Ez az a plusz, ami valóban szívvel és lélekkel tölti meg az amúgy funkcionálisan megfelelő eszközöket.

De nézzük meg, hogy a Kaizen lelke milyen eszközöket használ. Az egyik leglényegesebb eszköz a fejlesztés orientált dolgozói attitűd és a nyitottság. Egy jól működő szervezetnél valamennyi munkatárs hozzáadott értékeket tesz a céghez. Így évente invenciózus ötletek ezrei valósulnak meg, javítva a munkafolyamatokat. Ezeket a vezetés tréningek, auditok, meetingek és workshopok szervezésével motiválja. Persze, mint minden jó rendszernél itt is nagyon eltérő módozatok nyernek létjogosultságot vállalattípustól függően. Mondhatjuk, hogy ahány ház, annyi szokás.  Az elvek és a fontosabb gyakorlatok ismeretében minden szervezetnek a saját Kaizenjeit kell megalkotnia.

A Kaizeneket különböző szinteken fejtik ki hatásukat. Első az egyéni Kaizen, hiszen a minden munkafázist az azt nap mint nap végző individum ismeri a legátfogóbban, gyakorlati hiátusait ő érzi a saját bőrén. Ezek apró fejlesztési lehetőségeket jelentenek. A következő a kiscsoportos Kaizen. Itt a közös termelési részfeladatot ellátó team-ek vitatják meg észrevételeiket, javaslataikat. Majd a Kaizen Workshop. Ezek pár napos, külső oktatók bevonásával levezényelt tréningeket jelentenek, ahol a vállalti célok tisztázása, munkafolyamatok kivizsgálása a cél. Amerikai formája az 5 napos Kaizen „Blitz”. A leghosszabb intervallumot a Flow Kaizen öleli fel. Ez a több hetes vagy akár hónapos fejlesztési projekt fogja össze a kisebb Kaizeneket és a külső partnereket is bevonhatja a munkába.

A Kaizen-nek meghatározhatóak fázisai is. Az Előkészületi, amikor a célokat, terveket fektetik le. A felméréssel és dokumentálással kezdődik. A Megvalósítás a munka oroszlánrészét jelenti. Végül pedig a Fenntartás és Utánkövetés fázisa jön el. Ez a PDCA ciklushoz hasonlatos körkörösséget kíván meg a minőségügyi tevékenységben.

Lezárásként pedig nyitó gondolataimat ismételném. Látható, hogy az irányítás tudomány nem csak tárgyának, a vállalati rendszereknek az állandó megújítását célozza, hanem önmaga hatékonyabbá tételét is. De az is kirajzolódott, hogy hiába a sok eredmény, szív és lélek nélkül mit sem ér az egész.

Képek forrása: http://capovelo.com/ http://bikemag.hu/ http://www.samurai-sword-shop.com/ http://tx.english-ch.com/