Permanens újratervezés

Forrás: 2015 augusztusi Forbes magazin 69. oldal

A változástól félni természetes. Ezt elfogadni első lépés a GROW szakértői szerint.
 
„Amikor egyetemet végeztem, akkor a change management egy tankönyvi fejezet volt. A válság óta viszont nem nagyon van olyan ügyféllel végzett projektünk, amibe a szervezeti változás ne köszönne vissza"- kezdi dr. Mármarosi András, a GROW Csoport ügyvezetője. A GROW tanácsadói azért dolgoznak, hogy a szervezeti átalakulások sikerrel menjenek végbe, és a résztvevők támogassák a folyamatokat. vagyis hogy a változás fájdalommentes legyen, hiszen, mint Lőrincz Orsolya, a GROW másik ügyvezetője mondja, egy változás a legtöbb esetben félelmet vált ki.
„Alapvetően is ott van a világban az az attitűd, hogy a változás inkább veszély, mint lehetőség. Azzal kezdjük, hogy elmondjuk a vezetőknek, hogy ez teljesen természetes”- fejti ki. A mai change management bonyolultságát a GROW által használt GPS-modell is szemlélteti: nem elég a célt kijelölni és az útvonalat megtervezni, hiszen „mire elérsz az út feléig A-ból B-be, B teljesen átalakul, permanens újratervezésre van szükség”- szemlélteti András.
Lőrincz Orsolya és dr. Mármarosi András több mint másfél évtizede dolgoznak együtt, a GROW elődjénél kezdték a szervezetfejlesztési tanácsadást. Ma mindketten vezető pozíciót töltenek be, de nem hagytak fel a „terepmunkával” sem.
„Már egyetemista koromban volt bennem egy világmegváltó attitűd. Azt szeretném elérni, hogy az emberek autonómabb legyenek, hogy nyíltabban kommunikáljanak - mondja Orsolya. „A változás nem az új SAP-rendszer bevezetése önmagában, hanem az, amikor a kontrollingos kolléga odaül a gép elé, belép az új rendszerbe, és nem lesz ideges tőle, hanem használja és érti. Ezt kell elérnünk”- fejti ki. Tehát a változás számunkra attitűd- és viselkedésváltozást is jelent.
„A GROW csapata módszertanilag két paradigmával dolgozik”- mondja András. Az egyik a hagyományos, felső- és középvezetőkön keresztüli top-down módszer, tervezett módon, a hierarchia mentén, formális csatornákon keresztül. Sok esetben a szervezeten belül változás-facilitátorokat is képeznek: módszertant adnak a kezünkbe, hogy folytassák és elősegítsék a változást. A másik módszer a bottom-up megközelítés, amikor a szervezetet emberi kapcsolatok hálózataként kezelik, ebben az informális hálózatban keresik a centrális szereplőket, véleményvezéreket, akiket bevonnak a változásokba. Ezt a megközelítést leginkább kultúraváltáskor alkalmazzák, igaz, András szerint a legideálisabb állapot, amikor egy szervezetben egyszerre tudnak dolgozni mind a formális struktúrával, mint az informális hálózatokkal.