forrás: hrportal.hu

A nemzetközi trend egyértelmű: a dolgozók jól szeretnék érezni magukat munka közben. Ezért került ma Magyarországon is előtérbe a vállalati kultúra. Ráadásul időközben ennek mérése is drasztikus átalakuláson ment keresztül, egyre fontosabbá válik a gyorsaság és az anonimitás. Az új trendjekről Balatoni Zsófiával, a Uniomedia Communications ügyvezető igazgatójával és Veszprémi Gábor, Creative Engagement üzletágának vezetőjével beszélgettünk.

„Nemcsak magas bérrel, hanem jó munkahelyi légkörrel tartható meg a tehetség” - állítják HR szakemberek. Egyes kutatások ezt alátámasztják, mint például a Kelly Services kutatása is erre jutott. Míg például egy 2013-as motivációs kutatásból éppen az ellenkezője rajzolódott ki, amely szerint a legfontosabb az embereknek az anyagi elismerés. És a Groupama és az NRC Marketingkutató és Tanácsadó Kft. felméréséből is ez derült ki. Hogy is van ez? Önök mit tapasztalnak?

Balatoni Zsófia (B. Zs.): A munkás, akinek a munka nem okoz elégedettséget, jutalmának bizony nagy részétől elesik – mondta Henry Ford 1922-ben. Közel 100 évvel később, a munkavállalói bevonás és elégedettség élharcosa, a Google is hasonlót vall: „A legnagyobb juttatásunk, hogy olyan környezetet biztosítunk számukra, amelyben a szorgalmas és tehetséges emberek elnyerik a jutalmukat, miközben a Google-t is előreviszik, és a munkájuk nyomán a világ is jobb hellyé válik” (Sergey Brin levele 2004-ben a Google tőzsdei bevezetéskor). A személyes tapasztalatomat talán némileg torzíthatja az, hogy ügyfélkörünk a legnagyobb és leginkább innovatív vállalatok. Itt azt látom, hogy a juttatási csomag a munkavállalók számára leginkább azt fejezi ki, hogy „mennyit ér” a kolléga a munkáltatónak, a megbecsülés egyik jele. Azonban ahogy egyre több Y-generációhoz tartozó munkavállaló jelenik meg a munkaerőpiacon, hatványozottan igaz, hogy a munkahelyekkel kapcsolatban az értékteremtés alapelvárás lett. A hazai és a nemzetközi adatok különbözőségét talán a gazdasági környezet is magyarázza, ugyanis a nemzetközi trend egyértelműen az, hogy a dolgozók értelmet keresnek és értéket kívánnak létrehozni a munkájukkal. Ezért került ma Magyarországon is előtérbe a vállalati kultúra, a dolgozói bevonás és általában a munkáltatói márka kérdése. Ezek a területek ugyanis összefüggenek és mind-mind azt célozzák, hogy a dolgozók aktív részesei legyenek a cég értékteremtési folyamatának.

A vállalati légkör mekkora jelentőséggel bír a munkavállalók megtartásában és milyen kutatás támasztja ezt alá?

Veszprémi Gábor (V.G.) :„People join companies, but leave managers” mondja az angol. Az „elég jó bérezés” alapfeltétel, viszont a pozitív vállalati légkör, kultúra kiemelkedő teljesítményre sarkall.

A pozitív vállalati légkör, a dolgozók bevonása döntő jelentőségű a dolgozók megtartásában és az üzleti eredmények tekintetében is. Ahol magas a dolgozók elkötelezettsége, ott 37 százalékkal kevesebb a hiányzás és a fluktuáció és 22 százalékkal nagyobb a profitabilitás (Gallup Q12 Survey 2012 Global Report Q1 vs. Q4 of Companies).

Történt változás az elmúlt időszakban a munkahelyi - vállalati légkör/kultúra - felmérések módjában, módszertanában?

B. Zs.: A hazai cégek az vállalatirányításban már hasonlóan modern rendszerekkel dolgoznak, mint bármely nyugat-európai vagy amerikai cég, de a vállalati kultúra még egy mostohább terület, és ez nem a helyi HR-esek hibája (sőt azt tapasztaljuk, hogy a magyar HR-vezetők kiemelkedően innovatívok és követik a nemzetközi trendeket). Egyszerűen hatalmas a nyomás az üzlet oldaláról az üzletet direktben támogató HR feladatok elvégzésére, és így kevés energia jut a vállalati kultúrára. Miközben mindannyian tudjuk, és például a már említett Google példája is azt mutatja, hogy a vállalati kultúra döntő az üzleti hatékonyság és siker elérésében.

Balatoni Zsófia és Veszprémi Gábor

Ugyanakkor gyökeresen megváltozott a vállalati kultúra szerepe is a cégek életében: ez a mindennapi üzleti működést támogató érték- és viselkedésrendszer, amely minden üzleti eredménynek az alapját adja.
Az a tapasztalatom, hogy a HR-eseknek sokszor az jelenti a legnagyobb kihívást, hogy az üzleti vezetők számára bizonyítsák a vállalati kultúra üzletre gyakorolt hatását és jelentőségét: ez nem egy „nice to have” és nem csupán azt jelenti, hogy veszünk néhány babzsákfotelt.

A vállalati kultúra és a dolgozói elkötelezettség fejlesztése mára egy üzletileg kritikus, egymással összefonódó folyamat lett, amely egyszerre igényel üzleti szemléletet, belső kommunikációs és HR-es szakértelmet.

Mit takar ez az új trend?

V.G.: A vállalati kultúra mérése is drasztikus átalakulásban van, egyre fontosabb lesz a gyorsaság, rugalmasság és az üzleti folyamatokhoz való kapcsolódás. A korábbi klasszikus kultúra felmérések (amelyek azért nálunk még manapság is elég elterjedtek) általában százas nagyságrendű kérdésekkel dolgozó kérdőívek, melyek felvételét még hosszú és részletes statisztikai elemzés és értelmezés követi. Az eredmények összehasonlíthatók országok, iparágak között, viszont mire konkrét akciók fogalmazódnak meg, addig hónapok telnek el, és közben már egészen mások a problémák.

Mindeközben az új nemzedék azonnali visszajelzésre vágyik, és azt is ad, sőt köztudott, hogy a figyelmük is egyre rövidebb ideig tartható fent.

Ez pedig kihat ezen kérdőívekre is. Egyrészt a kérdések száma csökken. A Gallup 12 kérdéssel tudja mérni a dolgozói elkötelezettség minden fontos összetevőjét, az eNPS (employee net promoter score) pedig egyetlen kérdéssel: „Ajánlanád-e ezt a céget egy barátodnak?”

Másrészt az azonnali anonim dolgozói visszajelzés kerül az előtérbe. A mobil eszközök elterjedése lehetővé teszi, hogy bárki, bármikor, bármit értékeljen és visszajelzést adjon.

Ezeket az eszközöket jól használva, a dolgozók véleményét, ötleteit meghallgatva, gyorsan és relevánsan tudunk reagálni. Nem a tökéletes megoldás a fontos, hanem a gyors válasz, és ha helyes volt, akkor megmarad a mindennapi gyakorlatban, ha nem, akkor pedig új ötleteket próbálhatunk ki, amit a dolgozóinktól kapunk.

Ezek a rendszerek rengeteg lehetőséget rejtenek annak is, aki hosszadalmas kérdőívekkel dolgozik, és annak is, aki semmit nem használ, de fontos, hogy bevezetésüket megelőzze a szervezet felkészülése arra, hogy komolyan megfontolja a válaszokat és ötleteket, különben hamar elveszti a rendszer a hitelességét és hasznát.

Korábban arra panaszkodtak a szakemberek, munkapszichológusok, HR-esek, hogy a vállalatok igen kis szeletét érdekelte, hogyan érzik magukat a dolgozók, nem nagyon foglalkoztak a jó légkör kialakításával. A Stressz Barométer felmérés szerint a vállalatok több mint negyven százalékánál legalább közepesen magas a stressz szint, és csak egyötödük végzi el a kötelező pszichoszociális kockázatelemzést. Ha pedig van is stresszkezelő eljárás a cégnél, nem hatékony. Önök mit tapasztalnak, foglalkoznak a cégek a dolgozók lelki egészségével? Ha igen, miben nyilvánul az meg?

V.G.: Különböző munkáltatóknál látni stresszkezelés tanfolyamokat, jógát, sporttámogatást, a munkahelyi környezet kellemesebbé tételét. Ezek mind segítenek a tünetek kezelésében és esetleges megküzdési módok megtanulásában, de mi jobban hiszünk az okok kezelésében. Azt gondoljuk, hogy a vállalati kultúra tudatos formálása a vezetőség felelőssége. Célunk, hogy Magyarországon minél több olyan cég legyen, ahol a dolgozók szívesen mennek munkába, értik a célokat, fejlődnek, visszajelzést adnak egymásnak és egy nyílt, őszinte környezetben kiemelkedő eredményeket érnek el. Ehhez adunk szempontokat, eszközöket a stratégiai tervtől a belső és külső kommunikáción át a megvalósításig.

Ajánlanád a cégedet a barátodnak?