Egy csapat hatékonyságát elsősorban a vezetői működés befolyásolja, de önmagában az sem garancia az eredményességre. Szükség van még a minőségi kommunikációra, a folyamatok optimalizálására, a tiszta szerepekre, az egyértelmű elvárásokra és a motiváló tanulási célokra is.

Napóleon nem bízta a véletlenre legjobb tábornokai kiválasztását. Kizárólag a teljesítmény és a képesség alapján léptetett elő, a legtöbb tiszt ennek hozadékaként igen alacsony sorból emelkedett ki – volt köztük boltos és gépész fia is. A francia császár nem az elméleti tudást kereste, hanem a gyakorlatias szemléletet és az életképességet – írta J. T. Hadley Napóleonról, aki a találékonyságot és a példamutatást feltétlenül szükségesnek találta ahhoz, hogy egy vezető irányítani tudja a csapatát, elfogadtassa magát a katonáival. Persze nem kell ilyen messzire visszamenni az időben ahhoz, hogy egy csapat hatékony működéséhez tippeket kapjunk.

Tanulási célok és együttműködés

A vezetői magatartást és mintát kulcsfontosságúnak tartja Alessandro Carlucci is, aki korábban több mint két évtizedig irányította a brazíliai Natura Cosméticos vállalatot. A „fejétől bűzlik a hal” közmondás igazsága alapján a teljes szervezeti átalakítást a felsővezetői csapattal kezdte. Úgy ítélte meg, hogy a csapatok, sőt a teljes szervezet szintjén szükség van az együttműködő gondolkodásmód fejlesztésére. Azt látta, hogy a menedzserei túl sokat versengenek egymással, és ez a rivalizálás veszélyezteti a vállalat jövőjét, ezért 2004-ben „átfogó elköteleződési folyamatot” indított el.

Carlucci úgy vélte, a hatalmi harcok elfojtásához a vezetőkben előtérbe kell helyezni az embert. Menedzsmenttársait arra kérte, kötelezzék el magukat az önfejlesztés mellett: tanuljanak maguktól, és mutassanak ezzel jó példát a többi kollégának. Mindegyik igazgató belevágott egy coaching folyamatba, külső coach segítségével. Ezeken nemcsak üzletről és vezetői dilemmákról esett szó, hanem a vezetőről mint emberről, a teljes élettörténetéről, a különböző szerepeiről és azok összehangolásáról. Roberto Pedote, a Natura pénzügyi, informatikai és jogi ügyekért felelős első alelnöke így nyilatkozott minderről: „Azt hiszem, a lényeg az, hogy vezetőként is megmutatjuk a gyengeségünket: nem vagyunk Supermanek, vannak kudarcaink, vannak félelmeink, és nem tudjuk mindenre a helyes választ”.

Az önismereti munka meg is hozta a gyümölcsét, több év alatt ugyan, de az együttműködő gondolkodásmód elterjedt a szervezet többi részében is. Ez annak is köszönhető volt, hogy a vezetők nem kizárólag teljesítménycélt kaptak, hanem meg kellett mutatniuk vezetői képességeiket, értékes tulajdonságaikat is, vagyis egy tanulási cél motiválta őket. E munka során rengeteget tanultak önmagukról, vezetőtársaikról, és lényegesen többet kommunikáltak a munkatársaikkal.

Kommunikáció minden szinten

Hogy a talpraesettség, a példamutatás, az önismeret és a folyamatos tanulás mellett milyen jelentősége van a kommunikációnak, íme, egy másik példa. Marc Benioffnak, a felhőszolgáltatásokban utazó Salesforce.com vezérigazgatójának pár éve támadt egy ötlete, amikor épp azt vizsgálta, hogyan használják alkalmazottai az új közösségi technológiát. Cége a Facebook nyomán fejlesztette ki a Chatter alkalmazást, amely a vállalati felhasználóknak teszi lehetővé a kollégák és a vásárlók hozzászólásainak nyomon követését, valamint az információk és ötletek megosztását. A dolgozók a cégen belül már kipróbálták a rendszert, és mialatt Benioff a Chatter üzeneteit olvasgatta, rájött, hogy azok, akik a legtöbbet tudják a vásárlókról, szinte teljesen ismeretlenek a menedzsment számára. Benioff tisztában volt azzal, hogy a csúcsvezetőkről ugyanilyen homályos kép él az egyszerű alkalmazottakban.

Mivel épp közeledett a vállalati menedzsment éves kihelyezett találkozójának ideje, Benioff kitalálta, hogy akár a Chattert is felhasználhatnák a menedzsment zárt ajtók mögötti összejövetelének közvetítésére. Virtuálisan mind az ötezer Salesforce.com-alkalmazott meghívást kapott, hogy csatlakozzon a személyesen jelenlévő kétszáz vezetőhöz. A terem különböző pontjain elhelyezett óriási tévéképernyők jelezték, hogy a Chatterfórum is jelen van a kihelyezett ülésen. Minden menedzser kapott egy iPod Touch készüléket, és minden asztalra került egy iPad, amellyel a résztvevők üzeneteket írhattak a fórumra. A videoszolgáltatás valós időben közvetítette a találkozót az alkalmazottaknak, akik a Chatteren keresztül azonnal véleményt is nyilváníthattak.

A megbeszélés a szokásos prezentációkkal kezdődött, és először semmi szokatlan nem történt. Végül Benioff megragadta az asztalán lévő iPadet, és írt egy hozzászólást a Chatterre arról, mit talált érdekesnek az elhangzottakból, amit egy viccel is fűszerezett. Néhányan a teremben követték a példáját, ők is írtak hozzászólást, azután pedig az eseményeket az irodáikból követő alkalmazottak is visszaírtak néhány megjegyzést. A dolog beindult.

„A megbeszélésen egy válogatott csoport helyett hirtelen ott volt az egész vállalat” – fogalmazott Benioff. A találkozó után még hetekig folyt a párbeszéd, a munkatársak felhatalmazva érezték magukat, hogy ők is véleményt nyilvánítsanak a cég ügyeiben, és így a vezérigazgató eredményesen fel tudta sorakoztatni a dolgozókat a vállalat küldetése mögé.

Konfliktusok kezelése

A szerepek és felelősségek tisztánlátása, az optimalizált és folyamatosan újragondolt folyamatok, a csapat közös értékei, normái, elvárásai egymás iránt – ezek is elengedhetetlenek az eredményes és hatékony csapatmunkához. Szükség van ezen kívül arra is, hogy a vezető képes legyen bizalmat építeni, állja a szavát, lehessen rá számítani, tiszteljen másokat, és ő maga is teljesítsen, ne csak elvárjon.

A vezetők 75 százaléka olyan okok miatt képtelen jól teljesíteni egy csapat élén, amelyek az érzelmi kompetenciákkal vannak összefüggésben, beleértve a személyes kapcsolatok kezelését, az irányítást nehéz, konfliktusos időkben – állítja a Center for Creative Leadership egyik tanulmánya. A legfőbb ok, hogy képtelenek igazodni a változásokhoz, és nem tudnak bizalmat építeni.

Nem véletlenül fogalmaz így Arek Skuza, az iTraff Technology elnök-vezérigazgatója: „Ha nagy termelékenységet és minőségi munkát vársz el, akkor te is tartsd magad ehhez, hogy olyat kapj, amilyet adsz. Amikor a csapat tagjai észreveszik, hogy megbízható és húzó ember vagy, versenybe szállnak a viselkedéseddel”. Jól működő, hatékony csapat élén a vezető nem valaki mellé áll, és dönt jó és rossz között, hanem alternatívát teremt, segíti a brainstormingot, hogy maguk a munkatársak döntsenek a konfliktus feloldásának helyes módjáról.

Mire van szüksége egy vezetőnek, ha hatékony csapatmunkára kívánja ösztönözni a csapatát? Helyzetfelismerésre, bátorságra, stressztűrésre, koncentrációra, döntéshozatali képességre, annak tudására, hogy kire, miben számíthat, valamint a csapatmunka minden csínjának-bínjának ismeretére. Pont úgy, ahogy egy tűzoltónak, akinek magas szintű, minőségi csapatmunkával lehetősége van másokat megmenteni, miközben ügyelnie kell arra is, hogy ő maga is épen kerüljön ki az égő épületből.

Cikk forrása: www.hvg.hu/businessmagazin/20170105_Hatekony_munkara_vagyik_Igy_osztonozze_csapatat